L'édition de logiciel, filière majeure sur le territoire rhônalpin, est considérée comme un élément fort de la productivité des autres secteurs industriels. The different jackpots Playtech Casinos hold different prize amounts - pickacounter.com.
En Rhône-Alpes, cette filière s'appuie sur un important réseau de laboratoires, d'écoles et d'associations de professionnels.
Le ClusterEDIT rassemble ces différents acteurs, autour d'attentes communes, pour favoriser l'émergence d'outils collaboratifs et développer la compétitivité des entreprises.
Cet enjeu est d'autant plus important qu'en Rhône-Alpes, 80% des éditeurs de logiciels sont des PME de moins de 10 salariés.
février 2011
L Ma Me J V S D
« jan  
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28  
Nos partenaires :

Parmi les nombreuses questions qu’on se pose avant de lancer un processus de transaction, il y en a deux qui reviennent souvent : camaraoliveira.com - Wigan Casino Live 1974 Ellen Slot Machine Atlantic City More details here

-          Quelle option choisir entre la levée de fonds et la recherche d’un partenaire stratégique ?

-          Est-ce le bon timing pour aller sur le marché ?

Ces deux questions sont cruciales car les choix qu’elles impliquent sont déterminants pour l’entreprise, ses dirigeants et ses actionnaires.

1 – Quelle option choisir ?

Dès l’atteinte d’un certain stade de maturité, l’entreprise doit elle choisir de rechercher des fonds pour se développer (internationalisation, nouveau produit, acquisition, profitabilité etc.), devenir un acteur de taille plus significative sur son marché, parier sur l’avenir (gagner plus) ou bien envisager une sortie industrielle pour engranger l’acquis dès que paraissent les questions critiques de stratégie et d’évolution.

Il n’y a pas de réponse simple. Toute entreprise n’est pas éligible à la sortie sans un minimum de « mile stones » franchis : positionnement marché, différentiateurs, clients, technologie, reconnaissance (visibilité / crédibilité) etc. Autant d’éléments qui en font une cible potentiellement attractive.

Sans vouloir départager les options levée de fonds / sortie, ce qui paraît impossible sans une étude de chaque entreprise concernée, nous proposons quelques clés d’appréciation.

Si l’option développement a pour elle de fournir de nouvelles perspectives, elle repose nécessairement sur un pari d’avenir et l’hypothèse d’un meilleur rendement des capitaux investis. Cependant elle expose l’entreprise à plusieurs risques peu maîtrisables et de nature différentes.

-          Les  risques opérationnels : comment être certain que les prochaines étapes seront aussi bien exécutées que jusqu’à présent ? Ce qui a fait ses preuves dans une configuration donnée (équipe, marché, produit) peu s’avérer catastrophique dans une configuration légèrement différente (international, équipe élargie, segmentation marché…).

-          Le risque marché : il est difficile (voire impossible) de prévoir les évolutions d’un marché (les analystes se trompent régulièrement), ses nouveaux entrants, ses ruptures technologiques, l’évolution des « business models ». Conserver un positionnement clair et différenciant tient alors de la gageure.

-          Le risque de dilution capitalistique: une levée de fonds est souvent « chère » en capital mais elle peut le devenir encore plus si les chiffres attendus ne sont pas au rendez-vous. Le destin de l’équipe fondatrice devient précaire.

-          Le risque de la consolidation: « les meilleurs partent les premiers » ; ce n’est pas une épitaphe,  mais un constat fusions et acquisitions dans chaque marché qui se consolide (où les acteurs se rapprochent). Ainsi une entreprise qui lève des fonds à une certaine valorisation, sera tentée de refuser une offre au prix du marché, pénalisante pour une catégorie d’actionnaires ; elle risque de laisser passer le train de la consolidation des pionniers, ce qui l’oblige à continuer l’effort de croissance pour finalement une valorisation sans doute peu significativement supérieure à celle donner aux pionniers d’un marché.

-          Le risque Kryptonite : chaque dirigeant est quelque part « Superman » ; il ne craint rien, surfe sur son succès et se croit indestructible ; dans l’ombre guette la Kryptonite qui lui enlèvera tous ses pouvoirs et le ramènera sur terre. Cette métaphore amusante traduit l’ensemble des risques qu’on ne peut maîtriser : c’est l’essence même de l’entreprise (venture). Mais c’est aussi un rappel au classement de ses priorités.

Si la recherche d’un partenaire stratégique fait rêver car elle permet d’envisager de changer de vie ! (les dirigeants d’entreprise de software sont parmi les plus intelligents du monde mais aussi bien souvent les plus pauvres…), elle n’est pas exempte de risques…

Le « defocus » notamment – les dirigeants passant beaucoup de temps au processus de transaction ce qui peut entraîner une baisse de l’activité ; ou encore la publicité autour d’une possible opération qui pourrait profiter aux concurrents ; puis le départ de personnes clés qui auraient eu vent de l’opération en cours et qui partent se réfugier ailleurs vidant de sa substance l’entreprise…

Cependant ces risques sont contrôlables dès lors que le projet est confié à une équipe professionnelle qui sait les gérer et met en œuvre un processus prouvé. Alors quel risque réel prend-on à se lancer dans un processus de transaction ? Sans doute celui de ne pas vendre au bon prix, de ne traiter qu’avec un seul acheteur (« de laisser de l’argent sur la table »). Mais là encore, ces risques sont maîtrisables par l’équipe en charge.

Lorsque les actionnaires décident d’un processus, l’issue est relativement binaire : au mieux ils vendent au prix proposé ; au pire ils ne vendent pas. Mais alors dans ce cas à quoi a servi le processus ? N’est-ce qu’une perte de temps et d’argent ? Ce n’est bien sûr pas notre avis.

Un processus bien mené permet de :

-          Calibrer un prix : le marché est souverain pour calibrer le prix d’une entreprise et donner des indications souvent très précises du prix qu’il est prêt à payer ; les différentes méthodes de valorisation, si elles aident à conforter ce prix ou au contraire à l’améliorer, ne sont qu’une vérité parmi d’autres et elles restent indicatives.

-          S’informer sur le marché : un processus classique va consister à contacter entre 50 et 100 acheteurs différents ; on observe alors les réactions, le type de question, les tendances, les positionnements adoptés et les raisons pour lesquels les acheteurs stratégiques possibles « passent » (ne souhaitent pas poursuivre).

-          Identifier des partenariats technologiques / revendeurs possibles : un processus est une tribune extraordinaire pour se faire connaître dans de son écosystème ; cela génère des opportunités d’OEM, de bundle, de distribution…

-          Valider son business model : comme étant celui qui fonctionne le mieux dans son écosystème ou alors au contraire découvrir que de nouveaux business models se profilent, plus adaptés à l’évolution du marché et pour lesquels vous n’êtes pas prêts (License vs SaaS par exemple).

Un processus complet qui, même s’il ne se termine pas par une cession, informe et donne des clés pour agir et prendre des décisions stratégiques souvent radicales. Passées les premières déceptions, les actionnaires agiles comprennent vite que le processus est le déclencheur d’une prise de conscience de changement nécessaire et d’une nouvelle stratégie.

2) Quel est le meilleur timing pour aller sur le marché ?

Il n’y a pas de réponse simple à cette question et les raisons de vendre sont presque toutes soumises à un timing propre (pour le détail on pourra se reporter à la présentation Merge Briefing de Corum Group),

Cependant il ya des signes avant-coureurs d’un bon timing. On se doit d’y être attentif car ils permettent d’évaluer le degré de maturité de son « go to market », d’anticiper, de ne pas rater le mouvement de consolidation et même de maximiser la valeur de l’entreprise.

-          Le comportement des acteurs majeurs d’un secteur: les « strategic buyers » s’intéressent à votre domaine ; ils veulent comprendre les bénéfices clients et les exigences de ces derniers, les retours d’expériences et les ROI validés ; il faut rester attentif à leurs annonces, au « buzz » de leur salon professionnel.

-          L’observation du marché : certains acteurs proches de ce que vous faites sont rachetés aux Etats Unis ou ailleurs ; l’identification et le suivi de 5 ou 6 entreprises de taille moyenne, proches de ce que vous faites et leur observation sur 6 ou 7 mois permet de ne pas être pris de court: annonces, nouveaux clients, « verticalisation », partenaires, intégrateurs etc.…Il faut rechercher les points communs.

-          La courbe ascendante du « Hype Cycle » (Gartner) : vos concurrents directs (ceux à qui vous vous identifiez ou que vous rencontrer chez vos prospects) sont dans la courbe ascendante du « Hype Cycle ».

-          Une croissance régulière forte au-delà de 50% combinée à un passage de cap : atteindre 5m€ de chiffres d’affaires fait entrer l’entreprise dans le Top 100 français des éditeurs de logiciel. Cette performance reste « rare » si l’on considère que le nombre d’entreprises en dessous du seuil est proche de cinq mille. Il vaut mieux tenter de vendre à 3m€ après trois ou 4 ans de croissance que de risquer deux à trois ans de croissance « flat » et que le marché s’encombre d’acteurs identiques « rendant » les différentiateurs moins lisibles.

-          L’analyse de l’impact de votre solution sur la chaîne de la valeur de l’écosystème : qui sont les acteurs que votre solution va le plus aider dans leur propre chaîne de valeur ? Il faut identifier à qui profitent le plus un accord avec un intégrateur / distributeur par exemple ? Si Atos intègre votre offre car elle permet de vendre plus facilement SAP, ce n’est pas Atos mais SAP qui améliore le plus sa chaîne de valeur car les autres intégrateurs suivront le mouvement.

-          La croissance du chiffre d’affaires à l’exportation: rechercher du chiffre d’affaires à l’exportation est un signe caractéristique du timing ; pour l’international, il faut des capitaux significatifs ; si vous ne les avez pas, un partenaire stratégique peut vous y aider ;

-          La croissance du pipe : sur votre marché local le pipe pondéré est de 3 fois le montant du CA que vous envisagez de faire l’année en court ; le taux de transformation est dans la tranche 30/50% ; 10 à 20% de projets à l’étranger apparaissent portés par les intégrateurs partenaires sans que vous ayez de structure à l’étranger ;

-          le cycle de vente se raccourcit significativement

-          L’approche directe par un acheteur stratégique: les actionnaires sont approchés par un acteur qui teste directement un projet de rapprochement ; c’est le signe que l’entreprise est identifiée comme disposant d’un différentiateur majeur ; il faut s’empresser de comprendre les motivations réelles de cette approche pour identifier la valeur perçue ; en aucun cas on ne négociera avec ce seul acheteur au risque de perdre des leviers de valorisation. 80% des clients de Corum Group ont été approchés.

-          Ne pas attendre d’être rentable : dégager une forte rentabilité est excellent mais la limite est la croissance ; une entreprise très rentable qui mais à croissance faible ne se vendra pas forcément mieux qu’une entreprise à l’équilibre et en croissance rapide. Bien souvent, les bénéfices, pour un acquéreur, dépassent celui de la rentabilité immédiate ; il est dans une démarche de « make or buy » et choisit d’accaparer au plus vite le « knowledge » avant les autres.

-          …

Le dirigeant d’entreprise software crée rarement son entreprise pour la léguer à ses enfants. Identifier le bon timing c’est souvent accepter de ne pas voir que les signes de mauvais timing et ne pas avoir peur du vide (celui que crée l’absence de la responsabilité de la direction d’entreprise qui vient le lendemain de la vente).

Le bon timing c’est quand tout va bien, qu’on est au haut de la vague et que tout « sourit ».

Corum Group est leader mondial des fusions et acquisitions sur le créneau exclusif « software & IT ». Avec plus de 250 opérations réalisées et plus de 6 milliards d’Euros de richesse générée pour les actionnaires, Corum Group est présent aux Etats Unis et en Europe.

Par Jérôme Fougerat, Directeur de Corum Group, Software & IT M&A


Thématiques : Axe R&D & Innovation
Publié le Mercredi 17 mars 2010 à 15 h 39 min par admin
Mots clefs :
Partager

Laisser une réponse